Bugün stratejik iletişim ve kurum itibarı yönetimi danışmanı olarak tanıdığımız, itibar ve iletişim konularının duayenlerinden, RepMan İtibar Araştırmaları Merkezi Kurucu Başkanı Salim Kadıbeşegil’le sohbetimizde meslekteki ilk yıllarından ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı şirketinin kuruluşuna, kurumsal itibarın önemine ve neden yönetilmesi gerektiğine, dijitalleşmeden gelecekte bizi bekleyen senaryolara uzanan pek çok konuya odaklanıyoruz.

Mesleğe gazetecilikle adım attığınızı biliyoruz. Bu adımla başlamak bugün olduğunuz yerin temelini kurmak konusunda nasıl bir etki yarattı?

Ege Üniversitesi Gazetecilik ve Halkla ilişkiler Yüksek Okulu’nun üçüncü sınıfında okurken “Demokrat İzmir” gazetesinde polis ve adliye stajyer muhabiri olarak çalışmaya başladım. Daha sonra “Günaydın” gazetesinin İzmir bürosunda önce sayfa sekreteri daha sonra da ekonomi muhabiri olarak çalıştım. (O yıllarda “Günaydın” gazetesinin günlük bir milyon satışının olduğunu belirtmeliyim.) Gazetecilik; bana, kişiliğime ve karakterime uygun meslek olarak görünüyordu. İyi ki de bu adımı atmışım!

O kısacık gazetecilik deneyiminden bugüne neler yansıdı, diye baktığımda üç önemli çıktıyla buluşuyorum. Öncelikle merak etmek ve araştırmak. Elde edilen bir bilginin mutlaka arkası vardır ama merak edersek ve araştırırsak! Yapay zeka toplumuna girdiğimiz bugünlerde artık mazeretimiz de olamaz. Ama gazetecilik dürtüsüyle bu bilgi işleme sürecini yönettiğimiz zaman hiçbir derste ve kitapta öğretilmeyen başka bir kazanç var: “Haber nedir?” Bu öyle bir soru ki cevabı için aylar harcayabilirsiniz ya da saniyeler içinde haberin ne olduğunu çözersiniz. Kısaca yazdığınız yazının başlığı ne olacak, diyebilirsiniz. Ama sanırım üçüncüsü en kıymetlisi: Toplumun tüm kesimleriyle ilişki halindesiniz. İşte bu sosyal sermaye, ilk iki kazancın özünü oluşturan temel gösterge. Ağınızda ne kadar çok ilişkinizin olduğu değil, niteliksel olarak karşılıklı iletişimi yönettiğiniz kaliteye bakmak gerekiyor. Nitekim gazeteciliği bırakıp halkla ilişkiler mesleğine başladığım 1980’li yıllarda o zamanın basın mensuplarıyla kurduğum ilişkilerim bu anlamda değerli; bugün de aynen o günlerdeki gibi diri, dinamik ve sağlam. 

1985’te herkesin “örnek alabileceği” çalışmalar için ilk kitabınız, 1990’da ORSA’nın kuruluşu… “Halkla ilişkiler” kavramının Türkiye’de henüz çok bilinmediği bir dönemden bahsediyoruz. O dönemde yaptığınız çalışmalarla mesleğin dünya standartlarının belirlenmesine katkı sağladınız. O dönemki çalışmalarınız Türkiye’de nasıl bir etki sağladı? 

Bizim idealist düşüncelerimizin başlangıçta ülkemizde hiçbir etkisinin olmadığının altını çizmeliyim. Ülkemizde zaten İstanbul dışında halkla ilişkilerin esamesi okunmuyordu. 

1985 yılında İzmir’de İzmir Halkla İlişkiler Derneği’ni kurduğumuz ve bir meslek örgütünden beklenen performansı sergilediğimiz yıllar belki İzmir’de mesleğin gelişimine katkı sağlıyordu. Ama hem akademik dünya hem de İstanbul merkezli iş dünyası için çok da etkili olamıyordu. İzmir’de ORSA’da çalışan arkadaşlarımızla birlikte 1992’de bir şirket anayasası hazırladık. Şu sorunun cevabını aradık: “Biz nasıl bir halkla ilişkiler şirketi olmak istiyoruz?” Hangi müşterilere hizmet vermeliydik, bu müşterilere hangi nitelikteki insan kaynaklarıyla hizmet verilmesi gerekiyordu, nasıl bir teknolojimiz olmalıydı, değerlerimiz ne idi, süreçlerimiz nasıl olmalıydı gibi gibi… Tüm bunları sabırla kağıda döktük ve her yıl sonu, bu hedeflere göre neredeyiz, değerlendirmesini yaptık. 2001 yılına kadar bu değerlendirme toplantılarını hiç aksatmadık. Tüm bu vizyonun özeti: Biz farklı olmak istiyorduk! En derin krizlerin içinden geçerken bile bu vizyonu koruduk. Hatta krizlerden çıkmamızı sağlayan da bu anlayışımız oldu. 

1993 yılında İstanbul’a şirket olarak açılmamız belki içimizdeki heyecanı tetikledi ancak köşe başları zaten tutulmuştu. Finansal olarak bir gücümüz yoktu, çarkı ancak aylık döndürebiliyorduk. Daha önemlisi yetişmiş, nitelikli insan gücü yoktu. Ancak bu olumsuz şartlar bizi gitmemiz gereken yerlerden alıkoymamalıydı. Üstüne üstlük 1994 Irak Savaşı krizi patladı! Tüm iletişim sektörü kendini “bekleme” odasına aldı. 

1996 yılında sektörün ilk web sayfasını yaptığımızda daha ne kadar çok işimiz olduğunu gördük. Herkesten farklı olmalıydık! Bunun da iki koşulu vardı; mesleki bilgi anlamında entelektüel sermayemizi derinleştirmek durumundaydık ve dünyaya açılmalıydık! İnternete çevirmeli telefonlarla bağlandığımız yıllarda her ay dünyada halkla ilişkilerle ilgili kıymetli gördüğümüz bilgilerin çıktısını alıp dosyalıyorduk ve bunları kendi iç eğitimlerimizde kullanıyorduk. Bu mesleki bilgi taramalarımız sırasında ICO (Uluslararası İletişim Danışmanları Birliği) karşımıza çıktı. (O zamanlar tek C ile yazılıyordu.) 1997 yılı bu anlamda büyük bir dönüşümün başlangıcı oldu, diyebilirim. Dünyanın en önemli üç meslek örgütü; IPRA (Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği), CERP (Avrupa Halkla İlişkiler Dernekleri Konfederasyonu) ve ICCO (Uluslararası İletişim Danışmanları Birliği) ile birlikte bir yolculuğa çıktık. Bir anda mesleğimize “ölçümleme”, “uluslararası meslek standartları”, “halkla ilişkilerde kalite yönetimi” gibi kavramlar girdi. Bir de benim kişisel olarak üye olduğum ve faaliyetlerini yakından izlediğim, dünyada en geniş tabanlı üyeye sahip meslek örgütü CIPR’yi (İngiliz Halkla İlişkiler Enstitüsü) dahil edersek yepyeni bir vizyonun içinde yolculuk yapmaya başladığımızı iddia edebilirim. Ülkemize bu oluşumların yansıması 2000’lerle birlikte görülmeye başlandı. En azından bu vizyona yürekten inanan az sayıda meslektaşımızla birlikte sözünü ettiğim kavramların ülkemize yansımasında çok çaba harcadık.

Yeri gelmişken 1990’lı yıllarda çalışma arkadaşlarımızla geliştirdiğimiz bazı ORSA uygulamalarından söz edeyim: 

• Hiçbir yerde olmayan eğitimi biz kendi imkanlarımız ve kendi ihtiyaçlarımız için tasarımladık. Başlı başına bir ekol ve okul olmuştu bu eğitimler. ORSA’da çalışanların eğitim programı yılda 250 kişi/saati buluyordu. 
• Yıl sonu toplantısında belirlenen bir sonraki yıl hedeflerine göre hangi alanlardaki bilgi ve deneyim eksiğimizi gidermemiz gerektiğini kararlaştırıyorduk. Örneğin müşteri memnuniyeti; algılama araştırmaları, performans raporlaması gibi. 
• Her ayın son cumartesisi tüm çalışanlar belirlemiş olduğumuz konulardan birini diğer çalışma arkadaşlarına sunuyorlar ve dinleyenler; sunum kalitesi, içerik, kaynaklar, örnek olay başlıklarına göre not veriyorlardı. 
• Yıl içinde her bir çalışanın belirlenmiş tüm konu başlıklarıyla ilgili sunum yapması bir zorunluluktu. 
• Çalışanların performans değerlendirmesine bu sunumlar yüzde 40 oranında yansıtılıyordu. 

Şirket içinde farklı yönetim uygulamaları da yapılıyordu. Örneğin 1996 yılında şirketi her ay bir çalışan yönetiyordu. Tam yetkili olarak kırtasiye alımına da o karar veriyordu, sigorta ve vergi beyannamelerinin imzalanmasına da… Böylece çalışanlar bir şirketin ayakta durması için sistemin nasıl işlemek zorunda olduğunu yaşayarak öğreniyorlardı. Bir dönem entelektüel birikimi artırmak için farklı bir uygulama başlattık. Her çalışan her ay bir misafiriyle bir klasik konser, bir sinema ve tiyatroya gitmek zorundaydı. Ayrıca bir kitap alması ve bir paydaşıyla iş yemeği yemesi de gerekiyordu. Bunların giderlerinin tamamını şirket karşılıyordu. Ancak yerine getirmedikleri varsa o rakam kendisinden tahsil ediliyordu. Anayasamızdaki hedeflerden biri olan çalışanların bedelsiz hisseyle şirkete ortak olmalarını 2000 yılında gerçekleştirdik ama 2001 ekonomik krizi nedeniyle bu uzun ömürlü olamadı. 

2000’lere gelmeden Türkiye’nin ilk kurum itibarı projesine imza attığınızı biliyoruz. O gün o adımı atmanızın ilgili şirketin bugününe katkısını nasıl değerlendiriyorsunuz? 

Meslek hayatımızda hep “müşteriden öğrenen bir organizasyon” olmaya özen gösterdik. (Şirket anayasasında böyle yazıyordu) Örneğin 1996 yılındaki müşterimiz Brisa’dan Toplam Kalite Yönetimini öğrendik ve kendimize uyarladık. 1999’da Koç Holding için iki meslektaşımla (Ali Saydam ile Selim Oktar -ve koordinatörümüz Elif Sözer-) başlattığımız ve dört yıl süren Koçsim (Koç Topluluğu Stratejik İletişim Modeli) projesiyle itibar dünyasına adım atmış oldum. O dönemde Koç Topluluğu’nun üst düzey yöneticilerinin katkısıyla yapılan çalışmaların bugün hâlâ Koç Topluluğu’nun en güvenilir ve itibarlı kurum olmasına katkı sunduğunu düşünüyorum.

Türkiye genelinde değerlendirirsek şirketler itibar konusunda karşı karşıya oldukları riskler konusunda yeterince farkındalık sahibi mi?

Ben 2001-2011 yılları arasında merkezi New York’ta olan Reputation Institute’ün Türkiye temsilciliğini yaptım. Şu anda adı RepTrak olan kuruluşun dünya çapındaki kongrelerini izledim, bu kongrelerde tebliğler verdim. Daha sonra 2012 yılında RepMan İtibar Araştırmaları Merkezi’ni kurduk. (Hâlâ kurucu başkanlığını yapıyorum.) Çok kıymetli bir Danışma Kurulu’muz var ve gündemimiz her zaman Türkiye’nin önünde gidiyor, diyebilirim. Her yıl düzenli forumlar, paneller, beyin fırtınaları yapıyoruz. Ama en kıymetlisi o yılın temasıyla ilgili halk geneli ve kanaat önderleri nezdinde yaptığımız araştırmalar. Bunların hepsi sponsorlarımızın desteği sayesinde ücretsiz sunuluyor ve paylaşılıyor. Bunların dışında itibar yönetimiyle (doğrudan ve dolaylı) ilgili 11 kitap yazdım. Bunların içinde herkesin dersler çıkarabileceği örnek olaylar var.

Bütün bu birikimin ışığında söylemeliyim ki şirketlerin duyarlılıkları hâlâ daha finansal riskler üzerine yoğunlaşmış durumda. Tabii ki istisnalar var. Ama hâlâ kâr maksimizasyonu odaklı stratejiler ve uygulamalar onların önceliği. Durum böyle olunca sıra “itibar”a gelmiyor. Hatta itibarlarından önemli parçalar giden krizlerde bile bu gerçekle buluşmaktan kaçındıklarını iddia edebilirim. Biz RepMan İtibar Araştırmaları Merkezi’nden bağımsız ticari araştırmalar alanında; RepMan markasıyla şirketlerin kendi çalışanları nezdindeki itibar yönetimi farkındalığı, çok paydaşlı araştırmalar, şirketleri itibar krizleriyle buluşturmak için RiskMap adını verdiğimiz araştırma modelleri geliştirdik. En azından bu araştırmaların sonuçlarını ciddiye alan şirketler finansal risklerini minimize etmenin yolunun itibar risklerine odaklanmaktan geçtiğini görebiliyorlar.

2002 yılında Reputation Institute’ün Boston Kongresi'nde İspanyol Telefonica şirketinden bir yetkili harika bir sunum yapmıştı. Konuşması sonrası kendisiyle tanıştım, kartvizit değiştik. İsminin altında Kurumsal İtibar Direktörü yazıyordu! 2001 yılında ICCO San Francisco Kongresi’nde tanıştığım Nike yetkilisinin kartında bugün ESG (Economic, Social, Governance) olarak hayatımıza giren Üçlü Raporlama Direktörü yazıyordu. Üniversitelerde verdiğim derslerde hep böyle örnekleri anlatıyorum öğrencilerime. İtibarı yönetebilmek için geleceği okumaya zaman ayırmak lazım. Orada değişmekte olan değerler var. Onları tanımlamak gerekiyor ve itibar yönetimiyle ucundan da olsa ilişkilendirmek anlamlı olabilir.

Bugün geldiğimiz noktada dünya artık küresel bir köy. Hem dijitalleşmenin hem de sosyal medyanın “nimetlerinden” (olumlu/olumsuz) etkilendiğimiz aşikar. İtibar araştırmalarının sonuçlarını da göz önünde bulundurursanız bu süreç, şirketlerin itibarlarını etkilemede nasıl bir öneme sahip? Dijital ortamın yarattığı “itibar lekesinden” korunmak için olmazsa olmaz dediğiniz önlemler var mı? 

Teknoloji bizi gafil avladı! Anlık, gerçek zamanlı algıların yönetildiği bir dünyaya teslim olduk. Temel mesele dezenformasyon! Bunun bir ilacı yok. Hatta ben bir blog yazımda durumu şöyle özetlemiştim: Algılar gerçektir ama o gerçekler gerçekten gerçek midir? Her an kırılmaya müsait ve adına “değerlerimiz” dediğimiz bir dala tutunuyoruz. Eğer bunlar toplumun tüm kesimleri tarafından kabul görmüş ve üretimden satın almaya kadar yönetsel alanların tamamında uyguladığımız değerler ise kendimizi bir nebze korunaklı alanda sayabiliriz. Ayrıca bir yandan iklim krizinin neden olduğu olumsuz doğa koşullarını artık gün içinde hissederken diğer yandan yapay zeka çağına girdik. Bir kısmımız yapay zekanın üreteceği çözümlerin bizi iklim krizinin yüksek sesle söylemeye çekindiğimiz sonuçlarından koruyabileceğini söylüyor, bir kısmımız ise yapay zekanın buna yetişemeyeceğini düşünüyor. Bir de sıcak savaşlar kapımızda ve bir nükleer çatışma tehlikesi masanın altında duruyor. Sonuçları ne olursa olsun hayatı dezenformasyon yönetiyor. Hem de aylık, haftalık, günlük değil “dakikalık” oldubittiler! 

“Bir şirketin itibarını yönetmesinin” yetenek yönetimine yansımalarını nasıl değerlendirirsiniz? 

Günümüzde çalışan memnuniyeti ve bağlılığının yerini “çalışan mutluluğu” kavramı aldı. Özellikle COVID-19 süreciyle değişen iş yapma biçimleri tetikleyici oldu. Uzaktan çalışmak, teknolojiyi kullanmak gibi faktörler devreye girdi. Ama bu gidişat kurum kültürünü yok ediyor. Aynı şirkette görev yapan ve yıllarca birbirini görmeyen çalışanlar topluluğu oluşmaya başladı. Performans değerlendirme kriterleri “yap-boz” tahtası gibi oldu. Kurumsal marka yani itibarın göstergesi artık alt sıralarda bir yerde kendine yer bulmaya çalışıyor. Çevrim içi eğitimlerle bu açık giderilmeye çalışılıyor ama bunun gerçekçi olamayacağını hepimiz biliyoruz. Bu durumda işe alım süreçleri çok önemli hale geldi. Şirketin kültür ve değerlerine tam uyum sağlayabilecek yeteneklerin seçimi bu konuda sürece bir katkı sağlayabilir. Ama o kadar! Aradaki açığı şirketteki liderlerin ne kadar rol model oldukları kapatabilir ama bu da kolay bir iş değil. 

Konunun duayeni olarak “itibar yönetimi” konusunda, dünya genelinde sizi etkileyen, ilham aldığınız örnekler var mıdır? 

Aklıma ilk gelenlerden birkaç isim verebilirim: On yıl Unilever gibi dev bir şirketin CEO’luğunu yapan ve bu şirketi sürdürülebilirlik alanında dünya liderlerinden biri haline getiren Paul Polman ile Danone’nin eski CEO’su Emmanuel Faber. Bu isimler şimdi adını verdiğim şirketlerde değil ama tüm insanlığa ve gezegene daha fazla katkı sağlayabilecek işlerle uğraşıyorlar. Ben & Jerry’s dondurma şirketine adlarını veren Ben Cohen ve Jerry Greenfield kesinlikle herkes için rol model olmalı. İngiltere’de Big Issue Vakfı’nı kuran ve yöneten Lord John Bird, sosyal yatırımlar için paha biçilmez bir örnek. Bir de benim sosyal girişimcilerin sosyal girişimcisi olarak tanımladığım Jeff Skoll. 

Özellikle son 20 yıllık süreçte teknolojinin çok hızlı değişimine tanık olduk. Dünya hızla dönüşüyor. Bu hıza ayak uyduramayan çok büyük şirketlerin tarihin sahnesinden silindiğini görmek mümkün. Peki, biraz uzak geleceği düşünürsek… Halihazırda tarihin sahnesinde olan şirketlerin varlıklarını uzun soluklu sürdürebilmeleri için bugünden harekete geçmelerini gerektiren konuları içeren bir reçete var mı? 

Çok değişkenli bir zamandan geçtiğimizi düşünecek olursak bugün elimize tutuşturulacak bir reçete yarın geçerliliğini yitirmiş olabilir. Ama iki başlık önümüzdeki 150 yıl varlığını koruyacak diyebilirim. Yukarıda da değindiğim: iklim krizi ve yapay zekanın yaşamı teslim alacak olması. İş modellerinde bu iki gerçeğin alt başlıklarını oluşturan ve yaşama çarpan etkisiyle yansıyacak olası sonuçları dikkate alan şirketlerin daha uzun soluklu hayatta kalabilmeleri söz konusu olabilir. 

Sizin gelecek kurgunuzu da dinlemek isteriz… Sizce gelecekte bizi neler bekliyor ve siz bu gelecekte nasıl yer almak istiyorsunuz/bu konuda neler planlıyorsunuz? 

“Ahlakı ve Gezegeni Tükettik: Gelmez Yola Gidiyoruz” başlıklı kitabım tam da bu sorunun cevabını anlatıyor. Özellikle sanayi devrimiyle bugünlere nasıl geldik, ahlakı ve gezegeni nasıl tükettik meselesi örneklerle anlatılıyor kitapta. Bunun sonuçlarından biri olarak ulus devletlerin miadının bu yüzyılın sonuna doğru dolacağını ve başka bir toplumsal sözleşme arayışının, bunu temsil edecek uluslararası kurumların ortaya çıkacağını anlatıyorum ve ortaya “Wiki-Toplum” diye bir kavram atıyorum. Günümüzün Wikipedia iş modelinin benzeri bir üretim ve tüketim modeline doğru bir yolculuktan söz ediyorum.

Dergimizin tamamına https://www.yildizdayasam.com/ üzerinden erişebilirsiniz!